中国的企业越来越重视客户服务，这是一种趋势，也是市场经济发展的必然过程。但是，笔者以为，中国企业中大部分企业的客户服务部门的定位、职能、流程以及对服务人员的认识存在着问题，可能会制约着企业的进一步发展。本文着重谈一下定位问题。

　　首先，众多企业定义客户服务部门就是本企业的服务窗口，是直接接触客户的部门，（有的甚至是唯一部门），而其中大部分的客户服务部门又主要靠服务热线提供客户服务，这样很容易将一个企业的客户服务等同于服务热线，似乎客户服务就是热线一个小部门的事。这样的定位表面看不出大毛病，似乎理所应当是客服部门的事，这样就造成一个企业其他部门不重视客户服务的潜在问题。事实上，客户服务绝不是一个部门的事，其他部门如能重视客户服务工作，分别处理本应属于自己职责范围的服务问题，这将大大增加服务的专业性、有效性、针对性与责任感，使一个企业的全员服务意识得到体现。

　　第二，目前企业中客服部门承担着客户服务直接任务，服务的标准是什么，谁来制定，责任同样落到了客服部门本身。换句通俗的话说，客服部门既是足球场上的运动员，又是教练，又是裁判；自己实际操作，又要监控自己指导自己，又要给自己定服务标准并判断优劣。这样的定位显然是混乱的，不规范的，有很大问题。很遗憾，众多企业还没有意识到这一点。

　　那么，客服部门在一个企业中到底应该如何定位呢？笔者认为，一个企业应该设置一个很有权威的、有地位的客户服务部门，这个部门是企业客户服务的标准的制定者，同时也是评估者（可以借助第三方），它的职责就是针对企业各个部门制定服务标准、规范、流程以及信息传递模式，这个标准是有针对性的，具体的，可量化评估的；同时，这个部门肩负着监督检查，考核落实，评估改进的责任，就如同军队中的宪兵在督导着军人的军纪。这样做的结果是，客服不再是一个部门的事，而是全员的事，客服部门是标准的制定者，又是裁判，而不再是运动员。

　　那么，原来的客服部分的工作，尤其是服务热线由谁来管理完成呢？笔者强烈建议服务热线应由（或回归）市场营销部门统一管理，因为通过热线得到的服务信息、意见正是拓展市场的重要依据之一，并且由市场营销部门统一安排，可以广泛的开展主动服务与主动营销活动，避免了两个部门不好管理的弊病。

　　实际上，中国企业，特别是有远见的知名企业已经开始这样进行规划与实施了，某著名家电企业客服部门制度了全员服务手册，指导企业所有岗位员工如何一步步做好客服工作，某通讯集团公司已设置专门的客服标准制定部门，针对不同部门制定相应的服务标准。

　　今天我们讨论的是一个重要的话题，可能会仁者见仁，智者见智，笔者提出个人观点，期待共同讨论。
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